Czy i jak zarządzać zmianami? Czy jest to istotne z punktu widzenia bezpieczeństwa procesu i organizacji? Jak skutecznie to robić? Czy jako manager robię to skutecznie i efektywnie? Takie pytania nasuwają się każdemu managerowi, który zarządza obiektem, instalacją lub całym zakładem produkcyjnym w przemyśle procesowym. Ale czy ten temat dotyczy wyłącznie przemysłu procesowego? Chyba nie, to temat szerszy i wykraczający poza przemysł procesowy. Rozmawiając z praktykami biznesu, konsultantami, napotkałem podejście

Nestor chce zachować ciągłość swojego istnienia. W dzieciach i w firmie. Tak, by móc powiedzieć po latach, w wygodnym fotelu: „To MOJA firma, JA ją stworzyłem, zarządzają nią MOJE dzieci”. Niewłaściwe zaadresowanie i ukierunkowanie działań jest niemalże gwarancją porażki wszelkich działań w biznesie. Prawidłowe określenie głównego odbiorcy działań, zainteresowanego rezultatem i ponoszącego koszty jest z jednej strony oczywiste, a z drugiej kluczowe dla powodzenia przedsięwzięcia. W procesie sukcesji właścicielskiej taka

  Po małej przerwie związanej z natłokiem innych aktywności, powracamy do systematycznych wpisów na naszym blogu.  Leczenie nie tylko ludzi, ale i organizacji wymaga na wstępie diagnozy, a potem skutecznego leczenia. Bez diagnozy leczymy objawowo, a to jak wiecie nie jest najlepszy sposób leczenia i skuteczność leczenia jest wówczas mizerna. Znając jednak diagnozę, możemy zastosować odpowiednią terapię, oraz skutecznie i efektywnie ją zaimplementować. W dzisiejszym wpisie podam sposób opracowania diagnozy, w

Czy architektura procesowa firmy, z natury przenikająca tradycyjną strukturę organizacyjną, powoduje stałą rywalizację obu struktur? Czy można efektywnie zarządzać jednocześnie procesami i działami/departamentami? A może trzeba z którejś ze struktur zrezygnować lub uczynić ją podporządkowaną? W jednym z poprzednich artykułów [Czy pracujemy w matrixie?] opowiadałem o różnych strukturach organizacyjnych: tradycyjnej i wzbogaconej o dotted lines, macierzowo-projektowej, a wreszcie o „matrixie procesowym”, będącym ich połączeniem z procesami przebiegającymi w poprzek linii

Jak pogodzić naszą potrzebę stabilizacji ze zmiennością projektów i przebiegającą w poprzek struktur działów naturą realizowanych procesów?  W jakich strukturach pracujemy? Czy te struktury bardziej pomagają, czy przeszkadzają? Coś wyjaśniają, czy przeciwnie — komplikują? Jestem pewien, że dla większości osób czytających te słowa (a więc polskojęzycznych) tytuł najpierw wywołał skojarzenia z filmem Wachowskich. I z wykreowaną tam wizją wirtualnej rzeczywistości, tytułowym Matrixem, programem symulującym w umysłach podłączonych do niego ludzi

Dlaczego nawet najlepiej opracowane i zmapowane procesy, udokumentowane proceduralnie, nie działają? Niezależnie od tego, kto i jak je robił? Czy jest recepta na sukces wdrażania zmian procesowych? Podczas pewnego jubileuszu 50-lecia szczęśliwego(!) małżeństwa padło pytanie, czy małżonkowie mieli jakieś kryzysy. Państwo „młodzi” odparli, że to tak, jakby zapytać, czy wąż ma ogon. Wyłącznie ogon :). Jak to się ma do wdrażania procesów, podejścia procesowego, optymalizacji? Tu też często pada pytanie,